沉没成本是指由于过去的决策已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。人们在决定是否去做一件事情的时候，不仅是看这件事对自己有没有好处，而且也看过去是不是已经在这件事情上有过投入。我们把这些已经发生不可收回的支出，如时间、金钱、精力等称为“沉没成本”（Sunk Cost）。在经济学和商业决策制定过程中会用到“沉没成本”的概念，代指已经付出且不可收回的成本。沉没成本常用来和可变成本作比较，可变成本可以被改变，而沉没成本则不能被改变。
通俗来说普通人（非经济学家）常常不计算“机会成本”，而经济学家则往往忽略“沉没成本”——这是一种睿智。他在《经济学》一书中说：“如果一项开支已经付出并且不管作出何种选择都不能收回，一个理性的人就会忽略它。这类支出称为沉没成本（sunkcost）。”接着，他举了个例子：“假设现在你已经花7美元买了电影票，你对这场电影是否值7美元表示怀疑。看了半小时后，你的最坏的怀疑应验了：这电影简直是场灾难。你应该离开电影院吗？在做这一决策时，你应该忽视这7美元。这7美元是沉没成本，不管是去是留，这钱你都已经花了。
产生原因
沉没成本是经济界最棘手的难题之一，处理不好很容易导致两种误区：害怕走向没有效益产出的“沉淀成本”而不敢投入；对“沉没成本”过分眷恋，继续原来的错误，造成更大的亏损。
1.策划或决策失误。
2.前期调研、评估、论证工作准备不足，造成中途出问题而无法进行下去。
3.有良好的策划、计划，但执行中偏离轨道，造成事与愿违。
4.执行中发现存在问题，但没有及时调整策略、方案而是一意孤行。
5.危机处理能力不足或措施不当，使事态扩大及漫延。
实际工作中，人们往往会对因为过去的决策造成大量设备积压、闲置，“大马拉小车”现象产生一定的心理负担，随之而来的相关决策，总是希望“能多少挽回点损失”。这是可以理解的，但最终的结果可能会事与愿违，甚至在错误决策的道路上越走越远。实际上，在“是否继续使用”的决策上，过去的采购成本已经作为“沉淀成本”的形式“固定下来”了，不会随未来决策的改变而改变，在制定决策时可以不予考虑。但在这些资产是否继续使用的决策里，必须注意到相关的成本仍会发生，如运营费用、维护费用等等。因此，事关“未来”的决策一定要“向前看”，而不是“向后看”。
减少方法
企业经营性支出可以分为生产性支出和资本性支出两类。一般来说，生产性支出所形成的沉没成本的损失相对较小，比如一批生产原料保管不善而报废。又因为许多生产性支出项目往往不是一个独立的成本项目，这类沉没成本其实只是准沉没成本。
而资本性支出特别是项目投资形成沉没成本，问题就严重得多了。一个投资项目，一是投资额比较大，二是回收周期比较长；投资项目一旦确立，开弓没有回头箭，无论是盈利还是亏损，你都只好接受。尽量避免决策失误导致的沉没成本，这要求企业有一套科学的投资决策体系，要求决策者从技术、财务、市场前景和产业发展方向等方面对项目做出准确判断。
沉没成本并不是由企业自身造成的，而往往是由合作方或供应链的上、下游方中断合作引起的。由于一项用于某一特定交易的耐用性投资往往具有专用性的特征，在这种情况下，如果交易突然终止，则所投入的资产将完全或很大部分会报弃，从而产生相当一部分沉没成本。因此，通过合资或双边契约确保交易的连续性便显得格外重要，因为契约性或组织性的保障可以大大降低交易费用。
从减少沉没成本的角度来看，采用非市场的规则结构对企业是比较有利的，因为这一结构能为交易提供更有效的保障，可最大限度地减少投资风险。现代企业经营中，技术合作、策略或战略联盟已经成为一个重要的趋势，其内在原因，其实就包含了分散技术开发和市场拓展风险、减少沉没成本方面的考虑。
延伸阅读请查看 百度百科：沉没成本
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