所谓数字化，并不是什么高深莫测的东西，它没有改变商业的本质。数字化只是赋能了商业活动中某个或多个环节，使之更高效的运转。

在中国的商业史中，数字化的应用可以追溯很久很久以前，最具代表性的，当属这个故事：

时至今日，传统店面选址还在用这套在马路边数人流的“黄豆选址大法”，而阿里的盒马鲜生已经站在云端选址了，通过淘宝天猫积累了大量的购买客单及快递地址数据，透视这些数据可以得到目标消费人群的聚居圈，然后找其中价格合适的场地，最终取得了亮眼的业绩和坪效远超同行的经营效率。但究其本质，还是把客户数字化而已，只不过数据更精细，更有针对性而已。

起承转合‍

01 乞丐的数字化转型

这个议题当然不是来源于乞丐做业务转型咨询的案例，而是源自一次上市公司高管间的头脑风暴。（头脑风暴的方式特别好，许多著名的理论都是通过头脑风暴萌芽的，比如“费米悖论”，头脑风暴的环境特别容易启发人的创造性，大家可以试一下。）我觉得这个讨论挺有意思的，也是一个特别形象的例子，用来说明数字化转型是如何赋能业务。

网上有很多调侃乞丐收入的段子，职业乞丐在以前可能真的属于高收入群体，但是如今，他们可能是数字化时代最受伤的人。为什么，因为大家都习惯不带钱出门了，更少有人会带点零钱施舍给乞丐。那么乞讨者在数字化时代该如何转型呢？大家可能第一时间想到是数字化支付。

乞丐可以身上挂两个牌子，一个支付宝二维码，一个微信支付二维码，扫码支付。从乞丐的职业史来说，这是从“实物收入”（一个馒头、半碗粥），到货币收入（零钱），再到数字化货币收入的支付升级过程。不过切记，乞讨者不能拿着手机直接收钱，否则掏出一个比“客户”（施舍者）还好的手机，到底谁该施舍给谁。

当然，如果写数字化转型，仅仅写成这样，那就太没有技术含量了，下面才是展现如何深入业务的数字化转型。

乞讨者收入遵循以下公式：

收入=曝光率 X 转化率 X 平均客单价

曝光率是指乞讨者在指定时间间隔里，能见到多少人。（这就是所谓的“市口”好不好？以及为什么好的“市口”会争夺那么激烈的原因）

转化率是指乞讨者见的人群中，觉得他们可怜的人数占比，以及觉得他们可怜的人中，会施舍给他们钱财的人数占比。（这就是所谓的把浏览用户转化注册用户，把注册用户转化为付费用户，而付费用户特别是重复付费用户才是你商业模式的核心用户。）

平均客单价这个好理解，就不解释了。

乞讨业务的数字化转型就是从这三个方面下手，取得业务的正向价值，获得业务能力的提升。

从这个三个因素来看，曝光率跟乞讨者的“位置”相关（这个位置并非单指物理位置），而转化率和平均客单价与乞讨者的“乞讨力”相关（比如，凄惨程度）。

如何用数字化手段增加“曝光率”呢？比如“线上讨红包”，这就属于用数字化手段增加业务渠道，跟传统企业建个网站，在淘宝上开个网店，在美团合作团购是一样的。

过去，乞讨者选择“市口”好的地方，主要有两个指标，一个是“人的绝对数”多，比如菜市场门口（曝光率高，菜市口砍头也是同样的目的），另一个是“看起来有慈悲心的人”多，比如寺庙门口（转化率高）。而在数字化时代，这些完全可以用数据来实现，比如通过大数据和用户画像可以分析的到“什么商圈、什么时间、什么人群”乞讨的效率最高。对了，这就是刚刚讲的盒马鲜生的云端选址方法。

作为一名“数字化时代的乞丐”，即使你选中的好 “市口”被人抢先占了也没关系，你还有基于LBS的信息推送手段，比如在天桥上乞讨，传统乞丐只能当人走过天桥的时候才能被看到，所以他只能选择“路过的人”多的天桥蹲着，而有了LBS信息推送，不论别人是从天桥上走过还是从天桥下走过，都能收到你的乞讨请求，这就增加了你的曝光率。

而进一步增加“曝光率”，还可以进行业务的数字化转型升级，比如，升级到“直播”。从“有钱的捧个钱场，没钱的捧个人场！”到“老铁，游艇火箭刷起来，我再给大家整个劲爆的！”，其实表达的都是同一个意思，另外，此举还顺便提升了你的“转化率”和“平均客单价”。

起承转合‍

02 快消品行业的数字化转型

什么叫“快消品”？快速消费品（Fast Moving Consumer Goods，简称FMCG）是指使用寿命较短，消费速度较快的消费品。用一个不太准确但很直观的概念来说，你能在超市买到的一般都是快消品（当然，现在某些大型超市也在卖冰箱彩电，他们并不属于传统快消品的范畴。）。

从快消品行业的商业本质来说，其最大的特点是“决策快”，更容易产生冲动消费和潜意识驱动消费，所以一定要有足够强度的措施去影响消费者决策。

美团当年之所以成功从百团大战中杀出重围，正是从这一点上突破的。

彼时，整个团购行业都尚未找到正确的商业模式。刚开始，团购都是没有“随时退”和“过期退”的，当时的盈利模式类似于保险，是算概率的。举个例子（实际并不是这样计算的），“商品打9折，100个人购买，最终只有90个人来消费，相当于商家的平均客单价与打折前没有变化。”所以，当时资金池（不能随时退）和过期单（不能过期自动退）成为了重要的盈利手段。

但显然，这样就会增加客户在购买前的犹豫。

而美团恰恰是采取了“让退货变得简单，从而降低购买的犹豫”的策略，引入“随时退”和“过期退”两项措施，对用户量和订单量都产生了量级的提升，成功占据市场份额，血战胜出。‍

对快消品行业来说，影响消费者决策最有效的手段当然是营销活动。狂轰滥炸的广告策略，在中国这片神奇的黄土地上是屡试不爽的套路，也是很多大佬起家的法宝。

不管是伊利，双汇、康师傅，哪个不是你整天在电视媒体上能够看到的老面孔，再看可口可乐，吉列，宝洁， 麦当劳、耐克这些国际超级品牌，哪个不是疯狂做广告的金主。

虽然大家对“今年过节不收礼……”的洗脑广告深恶痛绝，但十几年如一日听这个广告，从小听到大，每逢要给长辈送礼时，“脑白金”自然就成了你的潜意识选择。

汤臣倍健在2010年以3000万元签下姚明作为形象代言人，然后不惜重金在各大卫视做广告。当时很多券商分析师都说汤成倍健这家公司去年全年的利润才 5000 万，为了签下个体育明星竟然花了3000万，看来药丸。但他们只看到了3000万的广告费，而没有看到姚明形象之下的巨大流量和宣传效果。自从姚明做了广告后，旗下产品销量巨增，营业收入从2010年的3.5亿元当年就几乎翻了一番。此后，汤成倍健更是加大了在大众媒体进行宣传的力度，营业收入更是在短短的7年里上涨了9倍。‍

因此，对快消品行业而言，数字化转型首先是数字化营销。

传统营销广告，包括电视、广播、报纸等传统媒体广告和广告牌、外墙、大屏以及地铁、火车站、机场等传统户外广告，追求的是高覆盖面和高曝光率。而数字化营销手段正是快消品行业降维打击的“二向箔”（来自《三体》的一种降维攻击的武器），它追求的是高转化率。

品牌主们都深知，如今在中国市场社交媒体、数字化营销对于品牌存亡的关键程度：根据数字研究机构The Trade Desk的报告，全球超过80%的CMO表示，未来一年半计划增加对中国市场的营销投入，特别是线上媒介的营销投放和各个社媒平台的不同玩法。

其次，是数字化渠道。近年来，线上和线下的边界正在不断消弭，二者深度融合的趋势越来越明显，电商早已不是曾经传统销售渠道的附属品，电商平台作为连接品牌商与用户的主要渠道，拥有最活跃的用户交易行为大数据，比品牌企业更加了解用户的认知场景和行为需求变化。

在一些特殊的领域，比如服饰行业，因为尺寸等问题，网购一直很难取得很好的用户体验，而优衣库的“线上销售，线下服务”的方式，正是借助天猫对消费者的广泛触达，将消费场景、服务和订单履约的场景，向自己遍布全国100多个城市的500多家门店导入。“商品、服务和体验同样重要”就是优衣库常年保持品牌和业绩稳定双增长，连续几年夺得天猫双11服饰类销量冠军的秘密。

再次，是数字化客户。传统快消品企业定位客户的方式，依赖于“行业经验、产品定位和商业体定位”。

举个例子来说，LV这样的品牌店必须开在最高端的商业区，必须进最大的时尚百货商场，必须在商城一楼有临街且绝对宽敞铺面。因为这样才能锁定目标顾客，你如果把LV店开展步行街、莱迪地下购物广场、租一间几平米的铺面，拉个帘子给客人换衣服……，总部一定会收回你的代理资质。

而如今，通过数字化手段可以帮助你更准确定位并找到客户。

上周，某品牌服饰董事长约我交流，他是做牛仔服饰的，年近50，显然，他和我都不可能是牛仔服饰的主力消费群体。过去，我们只能拼经验判断行业趋势，所以行业背景是传统行业经常听到的一个词，而现在，对于“牛仔服饰这个细分领域未来的增长潜力如何？”、“谁是你的客户？”、“这个群体有什么特征？”、“他们喜欢的明星是谁？”、“他们的娱乐和社交活动是什么？”、“他们经常出没的地点是哪里？”……这些问题，数字化都可以准确向我们提供用户画像，而这一切，甚至并不需要什么高科技的手段。

只要安排人去所有主流的商业区蹲守，看每天不同时间段路过的人群中，穿牛仔的人占比，他们是什么年龄层次？性别比例？他们有什么用户特征？（比如染发，纹身，饰品，身上的符号是“小猪佩奇”还是“复仇者联盟”……），他们什么消费层次？（用的什么手机，持有最新款的iphone占比有多少？穿什么鞋，AJ还是newbarlun（我没有拼写错误，国内山寨货正是迎合有消费需求没消费能力的群体）……），客户分布呈现何种时间特征（他们为什么在工作日的朝九晚五时间内出现在这里？），客户分布在不同定位的商业体和不同的季节有什么显著的特征（比如CBD的比例会低很多，冬季会低很多）……

把这些问题都搞清了，你的用户画像就出来了，你就可以有针对性的设计你的产品，寻找合适的营销渠道，使用恰当的宣传理念，请到价格不高但对你目标客户号召力最强的代言明星。（比如，还未成名的嘻哈少年，廉价的人气主播，过气的摇滚明星……不要一想到自己的目标客户是年轻人，就要请鹿晗、迪丽热巴、TFboy代言，真没必要花那个冤枉钱。）

03 农牧业的数字化转型

前段时间，发生了两件事，一个是京东宣布养猪，一个是立华牧业IPO成功过会。于是，国内某畜牧业企业在去立华牧业交流之后，也跟我聊了下，农牧业的数字化转型的问题。

养殖行业的自动化程度已经很高了，目前科技手段主要还是集中在食品溯源方面，但这一点消费者并不买账。对传统农牧业企业来说，做成气候并不是一蹴而就的，需要大量养殖技术的积累，尤其是育种，是绝对的行业壁垒。跨界要做成一个大规模有影响力的农业企业很难，他们是不是在玩噱头？

——国内某畜牧行业龙头企业高管‍

诚然，如这位业内专家所言，农产品的溯源已经搞了很多了，但消费者并不买账，究其原因还是因为“任何溯源标识，都是人加上去的，而不是植物、动物自己长出来的”，就如同屡见不鲜关于假阳澄湖蟹新闻，是一样的问题。

这是利用数字化手段，将农产品卖的更贵的思路（品牌、原产地、有机等附加值），也是一个失败的农牧业数字化产品。

那么数字化在农牧业还可以有什么作为？为什么互联网巨头们，从网易，阿里到京东，纷纷来养猪呢？我们需要看看互联网巨头们到底干了什么。

我国是世界最大的猪肉消费国，根据USDA统计数据，2016年全球猪肉消费总量10,800.10万吨；其中，中国2016年猪肉消费量达到5,407.00万吨，占世界猪肉消费总量一半以上，达到50.06%。猪在人类的饲养过程中不断演化，但是从原始家猪演化到现代家猪之后，数千年来猪已经没有太大的变化，这样因为这几千年养殖技术一直没有发生本质性的革命。国内养猪行业的痛点是“长期以散养为主，规模化养殖发展速度较慢，养殖规模 1 万头以上的养殖场数量占比仍不足 1%。”

而网易、阿里和京东都是从 “利用数字化技术，推动规划化养殖”的方向，着手进行畜牧业的数字化转型。

当养猪规模超过一定数量时，单纯的依靠人工是无法处理的。比如，记录小猪的出生数据，每天有大量的母猪生产，而且在人类看来，猪都长得差不多嘛，到底某只母猪生了多少只小猪？哪只小猪是哪只猪妈妈生的？人工是根本无法数清楚。

而人工智能、大数据以及猪脸识别等技术的应用，可以自动分析记录，精准识别每一只猪，为其建个“个猪”档案，包括猪的品种、日龄、体重、进食情况、运动强度、频次、轨迹等。这些数据可以用于对猪的行为特征、进食特征、料肉比等进行分析，对养殖环境进行有针对性的调节，对疫情和患病情况进行分析与告警，对母猪生产力进行预测……

通过数字化手段帮助猪农解决生产效率低、疫病防控差、管理水平落后等问题，减少人工成本和饲料成本，提高平均产仔率，缩短平均出栏时间，为生猪行业创造价值。

数字化生产的意义在于精准定位到个体。就像以前大家看电视听广播，千人一面，如今每个人看微信、微博，千人千面，信息的传播精准度是大大提高了。数字化生产就是将养殖的精准度大大提高了，从而降低了养殖成本。这是从降成本的角度，对农牧业的数字化转型。按中国当年每年大约7亿头生猪的出栏量，大约可以减少500亿的养殖成本，随着技术的成熟还有进一步降低的空间。

起承转合‍

有的行业天生就是数字化的生意，比如金融业；有的行业天生就是线下的生意，比如餐饮业，那么数字化的时代对他们有什么影响呢？

04 餐饮业的数字化

餐饮行业天生就是一门线下的生意，不管你卖的是什么？总要送到客户的嘴里，不论是谁想吃包子，也得亲自吃，不能让秘书代劳。

在今年美团收购摩拜的时候，有一句话就能概括此举的战略目的，“阿里和腾讯通过网购、社交和游戏拼命把人留在家里，而美团的目的是让人走出家门去消费。”（可惜了，“让人走出家门”，这本该是百度需要去干的事情。）

看起来，餐饮行业似乎是最难被数字化时代攻破的一道壁垒。这一点，从餐饮行业众多的百年老字号就可见一斑。不论是雕爷牛腩还是黄太吉煎饼，互联网思维最后还是要回归到餐饮行业的商业本质——“好吃”上面来。

但是数字化时代还是悄无声息的改变着整个行业。

第一条行业鲶鱼叫“团购”，团购做对了什么？它用数字化手段颠覆了传统餐饮店市口的问题。如今，餐厅店早已不是过去那种，市口和客流量绝对正相关的关系了，在团购平台的“数字化市口”（比如，是否在主页面显示，是否搜索推荐）也起到至关重要的作用、

团购颠覆市口的另一个很重要意义是降低运营成本，最显著的就是房租。现在越来越多的老字号，将总店搬离了他们经营多年的场所，很重要的一个原因就是房租的上升，对专注于品质和招牌，不愿意以次充好，扩量降质的老字号们而言，餐饮的利润已经不够交房租，不得不把老街核心商圈的位置让给更高利润的卖“特色小吃”和旅游纪念品的商家。

第二条行业鲶鱼叫“外卖”，大家可能只知道外卖革了速食食品（比如，方便面）的命，但从深度来说，外卖是利用数字化手段进一步降低了运营成本，提高了资源配置效率。

团购市口可以不好，毕竟有线上导流到线下，但至少人还是要到店消费的，所以对店面还是有基础的要求的，比如店面的大小，内部装修，保洁，还是选址不用太好，也不能犯忌讳（比如开在垃圾处理站旁边）。而外卖，市口的作用已经接近于无，不需要堂吃的位置，什么犄角旮旯都能塞得下，运营成本进一步缩减。

对于某些既做到店，又做外卖的商家而言，外卖首先是扩大了业务量：

1、 注重消费场景的到店客户还是会选择到店；

2、 原本不打算来到店消费的顾客也可以点外卖；

3、 既可以到店也可以外卖的用户，分流到外卖，让店面可以接待更多的客户。

其次，外卖可以优化商家的资源配置：

1、 平台化的专业送餐员取代了传统的店内送餐员，节省人工成本的同时，专业的送餐人和送餐工具，让送餐服务更高效，失败率更低。

2、 提高关键资源（厨师）的闲时利用率，降低了原料（菜品）的损耗率。

第三条行业鲶鱼叫“数字化服务”，比如：

在线排号/移动叫号，减少了客户流失率；

二维码点餐，降低了人工成本，加速了翻台率；

而机器人餐厅，更是可以做到“一个人就能支撑一个店面”，机器人厨师可以同时炒8盘菜，提高了菜品的并发率，机器人厨师对火候和原料的处理更精准，降低了油盐酱醋水电气的使用量，节约了原料成本，机器人服务员送餐和结账服务，降低了人工成本……。

当然，餐饮业的数字化转型，更要契合企业自身的定位。比如星巴克传统的价值主张是塑造办公室和家之外的第三体验空间，而当星巴克安耐不住去做外卖业务的时候，实际上是违背了自己的价值主张，把自己拉到了全家（便利店）咖啡、麦当劳咖啡的水平上。这就是典型把传统渠道（上门消费）向数字化转型失败的案例。

起承转合‍

05总结

至此，传统企业数字化转型的故事已经告一段落。这些故事里，有数字化支付、数字化渠道、数字化营销、数字化客户、数字化生产……有成功的案例，也有失败的案例，从这些故事里，我们看到企业的数字化转型升级，分为两个部分，一个是“数字化转化”的过程；一个是“数字化价值驱动”的过程。

成功的数字化转型对企业而言，一定是带来了某种价值的增值，而不是一种技术的噱头，一个新技术必然要找到其业务上的价值点。（这就是区块链技术一直没有真正应用起来，只能在币圈博傻的根本原因）

大公司都还没有看到切入点，大企业的创新机制和市场不一样。所以未来在区块链上，谁找到了实际大应用，谁就成了大公司。

——阿里巴巴前首席战略官 曾鸣‍

而这一切，从商业角度来说，都可以用一个基本的公式来说明

利润=收入-成本

很简单，对吧！简单就是最坚固的基石，就像《三体》中两条基本“宇宙社会学的公理”，推导出整个宇宙文明存亡的黑暗森林法则。

第一，生存是文明的第一需要；

第二，文明不断增长和扩张，但宇宙中的物质总量保持不变

 ——《三体》‍

任何商业竞争手段，无非就是从增加收入和缩减成本两个方面下手，而数字化不过是其中的一种手段罢了！

编后语：

本文内容为近几个月来我与数十位上市公司董事长及高管的交流实录，通过大量真实案例，说明多个不同传统行业中，数字化转型的切入点和价值。在此，对相关人员表示感谢！

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