不知道为什么集团公司的大boss开会要叫上我这种基本上没什么关系的路人甲。当然路人角不只我一个。直属单位也去了一些路人甲，但是相对于他们来说，可能我显得更加路人。因为对讨论的那件事，我基本上是没什么好插嘴的，可以这么说，完全不经我手。不仅仅不经我的手，那些数据我完全没有观察研究过以为什么单位的人会把我叫上呢？这是我非常搞不懂的。叫上就意味着要在那里坐两个多小时，因为讨论的那些问题很紧凑。除非路人甲硬是要发话，否则的话根本没有时间和机会问我什么看法。因为有看法的人很多，肯定不会问我。一开始我以为这是一个技术的会议，但实际上这是一个领导决策的会议，是主持大方向的，不是解决明细问题的。所以难怪在决定谁去以及在去的路上我们这边的领导一再跟我们强调，不要说太技术的东西。显然去之前他已经把握到了这会是一个什么样的状态。但显然对我来说，我根本不知道这是干嘛的，所以我就只是坐在那里听他们说。同时也包括坐一个多小时的车去再坐一个多小时的车回来。四五个小时就是坐在那里听。开会多我一个人感觉也无所谓，只是吃饭的时候增加了集团公司饭堂的一点负担。去的路上，我们的人根本就不知道要开那么久的会，要在那里吃饭，所以单位这边的饭虽然我们都已经报餐了，但实际上根本赶不回来吃。会议室里面多一个座位要倒茶，服务生多倒一个人的水。去的那台车上多放一个人，反正那是一台7座的车，除了我以外只有三个人而已。无论是去之前，去的时候还是去完之后，我都不知道自己为什么要去干那种事。为什么我的我们这边的领导觉得有必要把我带上？
带上的唯一一个好处就是让我见识到了大boss到底是怎么了解问题以及拆解任务的。大boss有大boss的做法，那种风格跟我们单位自己内部开会不太一样，其中一个很重要的点是大boss把任务拆解下去，实际上负责那个任务的人还得进一步拆解，因为他们需要解决的问题不是他们那个层面就完成得了的，他们还需要继续找下一层的人，或者下下一层的人去解决具体问题。拆解的过程就是分辨到底这是谁的责任，还有就是谁有能力把那干掉。接下来的就是这个东西到底是不是我们的问题，如果不是我们的问题，我们得找谁去解决那个我们没办法解决的问题。
中央要考核省长。粮库智能化方面，总分就只有一分，但是落实到每个库点或者每个单位就必须拿到100分里面的90分以上，第1年是90分以上，第2年是95分以上。半个月之前我根本没有听说有这么一回事，但实际上据说这个东西已经推了好几年。推了好几年，因为没有考核，所以一直没有落实到位吗？基层的人都不知道有这个东西，说什么深入推进无论如何我是不相信的。在没有任何改进之前，用我们的自研系统数据传输，我们只有60多分，怎么能在一个多月里面从60多分变成90分以上。这简直就像是一个无解的题目。最根本的原因是我们的那套自研的系统以前一直以来他都是用来被吹捧的，吹如何厉害，在国内是多么的领先水平，但实际上对使用者、对我们自己来说，永远都只有吐槽。以至于我们要进行二期升级的时候，根本不想考虑继续用浪潮。现在尴尬的事情在于理论上浪潮的任务已经结束，但因为我们用的是浪潮自研的系统，这个自研的系统导致我们很多数据出现了问题，除了找他们，我们别无他法，但浪潮已经没有义务继续为我们服务。东西是做出来了，但是能不能用呢？浪潮自己说可以用，但实际上试过就知道浑身都是bug。开发一个功能花很长时间，好不容易等到那个功能上线以后发现还不如不用，因为问题太多。这就带出了一个问题，当我们购买某个软件的时候，我不仅仅是要买这个软件本身，还必须要购买这个软件后续的维护。因为开发功能做得太糟糕了，所以也说不准现在是开发的补丁还是维护，显然这东西已经完全扯不清了。如果按照以前浪潮的效率，这么短时间里，浪潮是一定不能把这些问题解决掉的。如果他们真这么能干就不会被我们吐槽了。
中看不中用，我感觉就是我们这套浪潮系统的典型特征。这也是好长一段时间我所处的这个行业的一种风气——吹的时候天下无敌，做的时候有心无力。
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